Knowledge management : état des lieux & avenir pour les services clients

En 1998, une étude de The Delphi Group révélait que seules 30 % des connaissances étaient documentées, d’une manière ou d’une autre, dans les entreprises, et que les 70 % restants quittaient l’organisation dès lors que les collaborateurs rentraient chez eux.

Depuis, le knowledge management s’est fait une place dans bon nombre d’entreprises, pour tenter de mettre fin à cette problématique. 

Pour les services clients d’aujourd’hui, cette gestion de la connaissance est cruciale : d’elle dépend la satisfaction des clients, qui attendent de leurs conseillers une assistance rapide, personnalisée et contextualisée.

Mais les services clients arrivent-ils vraiment à faire de la connaissance un vecteur d’excellence opérationnelle ?

Vous allez découvrir dans cet article que la plupart d’entre eux ne se sont pas encore emparé du plein pouvoir du knowledge management. Et surtout, comment aller plus loin grâce à un concept nouveau : le knowledge empowerment.

L’état des lieux : des services clients mal outillés pour répondre aux attentes des clients

7 % des entreprises estiment que la gestion des connaissances prospère dans leur organisation, 21 % qu’elle est dans un état stable, et 56 % qu’elle gagne du terrain (American Productivity Quality Consortium). Elles sont d’ailleurs 70 % à prévoir une augmentation de l’investissement dans le knowledge management au cours des 12 à 18 prochains mois.

Si l’on s’en tient à ces chiffres déclaratifs, on a envie de croire au fait que le knowledge management va bon train, et que les entreprises progressent sur le sujet. 

Pourtant, d’autres chiffres parlent, pour dire le contraire : ceux issus des conseillers clientèle eux-mêmes.

En témoignent les plus grands points de douleur des conseillers (eGain, Contact Center Customer Service Agent Survey) : 

• Trouver les bonnes réponses aux questions des clients : 26 %
• Naviguer entre différentes sources de connaissance, qui donnent différentes réponses : 25 %
• Passer d’une application à une autre : 20 %
• Suivre les changements de connaissance au fil du temps : 14 %

En parallèle, ils sont 38% à être frustrés par des bases de données et des serveurs d'informations désorganisés (APQC).

Quand on sait que 42 % des entreprises veulent améliorer leur efficacité opérationnelle et leurs processus, et 22 % l’expérience collaborateur (APQC), grâce à la gestion de la connaissance… On comprend qu’il ne s’agit pas uniquement de poser une intention pour obtenir les effets escomptés.

Résultat : ces problématiques rencontrées par les collaborateurs deviennent celles des organisations. Côté client, la durée moyenne de traitement peine à baisser, le taux de recontact reste fort, et la satisfaction client en pâtit. Côté collaborateurs, l’environnement de travail reste stressant, peu motivant, et le turnover dans les services clients demeure élevé.

La réponse à cet enjeu, vous ne la connaissez peut-être pas encore : il s’agit d’une solution complète de knowledge empowerment - un terme nouveau, que vous allez découvrir plus loin dans cet article. 

Les freins : un manque de clarté sur le concept de knowledge management

Saviez-vous que 44 % des services clients déclarent ne pas avoir de stratégie de knowledge management ? Ce chiffre est saisissant - et l’état des lieux de la gestion de la connaissance laisse à penser que les 66 % restants n’ont peut-être une idée claire du concept de knowledge lui-même.

C’est ce dont témoigne Jean-Yves Prax dans son Manuel de Knowledge Management :

“Lorsqu’on explique ce qu’est le knowledge management dans les conférences ou séminaires, on entend souvent une réaction : « Mais nous, on en fait depuis toujours, simplement on ne l’appelle pas comme cela ! ». Certes, presque toutes les entreprises peuvent citer une ou deux initiatives d’individus ayant pris soin de classer telle documentation ou projet dans une armoire, telle information client sur une base de données, telle procédure dans un manuel, tel groupe de réflexion, etc. Cependant, notre ambition n’est pas de nous contenter de quelques initiatives sporadiques et isolées, mais de concevoir et déployer un véritable projet d’entreprise, soutenu par la direction générale, et décliné à tous les niveaux opérationnels.”

En parallèle, plus de 7 managers sur 10 disent qu’ils n’ont pas d’intention ou ne savent pas s’ils vont centraliser les informations silotées dans leur entreprise en un seul outil de gestion de la connaissance (eGain, The State of Knowledge Management). Symbole même de la difficulté des entreprises à comprendre les tenants et aboutissants de la gestion de la connaissance.

Par conséquent, cette incompréhension se traduit par des freins opérationnels majeurs à la mise en place d’une stratégie de knowledge management à proprement parler.

• Certains services clients confondent outil de knowledge management et base documentaire. Ils sont 77 % à utiliser un système de gestion documentaire en lieu et place d’un outil de gestion de la connaissance. Intranets et espaces de stockage (SharePoint ou Drive) rassemblent alors une variété de documents, plus ou moins longs et complexes. D’où une exploitation de la connaissance aussi complexe qu’inefficace.
• D’autres utilisent plutôt les outils gratuits fournis avec leur CRM ou leur outil de ticketing. Des outils comme Salesforce Knowledge ou Zendesk Guide leur permet de créer une base documentaire ou des outils de self-service. Seulement, ces outils ne leur permettent pas de gérer tout le cycle de la connaissance, depuis sa création jusqu’à sa mise à jour. Conséquence ? Une connaissance parfois obsolète, et toujours peu adaptée aux usages des conseillers.
• D’autres encore craignent de reproduire une mauvaise expérience passée avec une knowledge base. 63 % des managers disent que l’adoption et l’utilisation de leur base de connaissance par leurs équipes est un challenge (Gartner). Les soucis qu’ils rencontrent sont souvent liés au fait qu’ils se focalisent sur l’outil lui-même plutôt que sur les humains qui l’utilisent, les process et les métriques associées, et la nécessaire conduite du changement associée à toute stratégie de knowledge management.

Alors, plutôt que de se pencher sur une véritable stratégie de gestion de la connaissance, les services clients espèrent trouver une réponse dans l’Intelligence Artificielle. Ils sont attirés par les gains de productivité promis par cette nouvelle technologie, et l’impact sur la relation client qu’elle pourrait avoir.

34 % des entreprises reconnaissent le potentiel de l’IA pour faire évoluer le knowledge management, et offrir une valeur ajoutée à leur organisation. D’ailleurs, elles sont 14 % à avoir implémenté l’IA dans leurs process de knowledge management, 26 % à l’étape du pilote, et 46 % en phase d’évaluation (APQC).

Pourtant, on le sait désormais : sans stratégie de knowledge management et une connaissance centralisée, structurée et vérifiée, l’implémentation de l’IA s’avère être un échec. 

Les biais technologiques produits par une connaissance incorrectement gérée mènent à des incohérences dans le discours des conseillers. Et l’effet sur la relation client et l’expérience collaborateur se fait rapidement sentir…

La solution : le knowledge empowerment, au-delà de la simple gestion de la connaissance

Connaissez-vous le Hype Cycle de Gartner ? Il s’agit d’une représentation graphique de la maturité et de l'adoption des technologies et des applications créée par le célèbre cabinet, pour aider les entreprises à se positionner sur leur marché.

La Hype Cycle de 2023 concernant les technologies des services clients est formelle : elle place les outils de knowledge management dans la “slope of enlightenment” - soit en phase de consolidation. Ces technologies sont déjà matures depuis plusieurs années, et les entreprises commencent de plus en plus à les adopter avec succès.

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En observant cette tendance, on comprend que, ce qui manque aux services clients pour améliorer leur excellence opérationnelle, ce n’est pas réellement un outil. 

La solution à leurs soucis se trouve plutôt dans une véritable stratégie, qui vient accompagner le knowledge management, pour le rendre actionnable, applicable concrètement au quotidien des conseillers.

C’est là qu’apparaît le concept de knowledge empowerment. L’idée ? Arrêter de percevoir le knowledge management comme une fin en soi, mais bien comme un moyen d’optimiser l’efficacité des conseillers, et transformer la connaissance en compétences réelles.

Grâce au knowledge empowerment, la connaissance devient apprenante. Elle utilise les feedbacks des clients et des collaborateurs, et capitalise sur l’Intelligence Artificielle, pour être toujours à jour et aisément exploitable.

Elle autonomise les conseillers, en les formant à l’accès et à l’utilisation de cette connaissance, et en plaçant leur intelligence émotionnelle au cœur des process du service client.

Et le petit plus ? Une stratégie de knowledge empowerment inclut également la mise en place d’indicateurs de performance pour suivre son impact sur l’entreprise, sur la relation client, et sur la marque employeur.

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Deux exemples de stratégies de knowledge empowerment réussies

Le knowledge empowerment, c’est maintenant ! Prenez ces deux services clients comme source d’inspiration pour mener vos équipes vers plus d’excellence opérationnelle et de performance.

Doctolib : accélérer l’onboarding

L’objectif de Doctolib était de centraliser et mieux gérer sa connaissance, auparavant dispersée dans des tableaux Excel, des Drive partagés ou des PowerPoints, pour réduire le temps de formation des conseillers, et leur offrir un meilleur confort de travail.

L’entreprise met en place Mayday, outil de knowledge empowerment, qui permet aux conseillers de trouver la bonne connaissance, au bon moment, au bon endroit. Elle diffuse sa connaissance dans des formats simples à consulter, au sein d’une plateforme unique. La barre de recherche boostée par l’IA de l’outil permet aux conseillers de trouver une réponse instantanée à la question du client.

Résultats : deux jours de formation en moins lors de l’onboarding des conseillers, et une augmentation de la satisfaction client dans les questionnaires.

Pour creuser ce cas inspirant, découvrez comment Doctolib divise par deux sa durée d’onboarding.

Edenred : améliorer la gouvernance de la connaissance

Chez Edenred, le service client avait besoin de centraliser une connaissance métier complexe. La gamme de produits très variée de l’entreprise, et ses procédures qui évoluaient dans un environnement changeant, demandaient aux conseillers de rechercher longtemps dans la base documentaire en place.

Edenred déploie donc l’outil de knowledge empowerment Mayday, puis centralise et structure sa connaissance sous des formats simples à comprendre : des arbres de décisions. En parallèle, l’entreprise mène une réflexion sur la stratégie de gouvernance de la connaissance, pour s’assurer qu’elle reste toujours à jour.

Résultats : une adoption optimale de la base de connaissance, et une réduction significative de la durée de la formation initiale des collaborateurs (8 jours, contre 13 auparavant).

Pour plus d’inspiration, découvrez comment Edenred optimise le ratio entre temps passé en production et temps utile au client.

Prêt pour le knowledge empowerment ?

Il est temps pour les services clients d’aller plus loin dans la gestion de la connaissance, et d’utiliser le knowledge comme outil d’excellence opérationnelle. 

Outils adaptés aux besoins des conseillers, process associés, formation et autonomisation des équipes, conduite du changement : voilà autant d’éléments à prendre en compte pour entrer dans l’ère du knowledge empowerment.

Besoin d’être guidé sur le sujet ? Découvrez notre guide du knowledge empowerment : une méthodologie complète et des conseils inspirés de plus de cent directions de la relation client.

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